Типы организационных структур управления

Организационные структуры различаются между собой: формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Среди большого количества различных организационных структур следует выделить три типа классических организационных структур: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Примером линейной организационной структуры управления может служить структура управления в армии, где каждый начальник подразделения полностью отвечает за действия своего подразделения перед вышестоящим командиром. Условно линейная структура представлена на рис. 12.1.

Преимущества линейной структуры управления:

o единство и четкость распорядительства;
o согласованность действий исполнителей;
o повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
o оперативность в принятии решений;
o получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
o личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 12.1. Обобщенный вид линейной структуры управления:

Д - директор; И - исполнители

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

o высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
o большая перегрузка информацией, огромный поток документации, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления - структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить следующие направления работы: организация производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из этих направлений можно назначить соответствующего заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы. Схематично функциональная структура управления представлена на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Функциональная структура управления:

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Преимущества функциональной структуры управления:

o высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
o расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:

o трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
o длительную процедуру принятия решений;
o иерархию в структуре взаимоотношений;
o отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
o снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания выполнения ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
o дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
o нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Данная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности.

В чистом виде линейная и функциональная структуры на практике встречаются редко. Чаще встречается смешанный вариант, который получил название линейно-функциональной структуры (рис. 12.3).

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Рис. 12.3. Линейно-функциональная структура управления:

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

Среди разновидностей организационных структур управления особое место занимает матричная структура (рис. 12.4). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой.

Данная структура применяется в сравнительно крупных (программных) проектах, региональных и отраслевых (межотраслевых) организациях и предприятиях, в рамках которых осуществляется одновременно несколько относительно самостоятельных проектов.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

o подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
o организация специальной службы управления программой. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

Рис. 12.4. Матричная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной системы управления:

o значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
o разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений);
o вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Из всего многообразия организационных структур управления целесообразно выделить две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры. Различия между этими структурами приведены в табл. 12.1.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Таблица 12.1

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Характеристика иерархии управления

Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены

Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены

Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей

Сильно развиты вертикальные субординационные связи

Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации

Полицентрический, смена лидеров по ситуациям

Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности

Жесткая формализация правил и процедур

Слабая или умеренная формализация правил и процедур

Формализация отношений управленческого персонала

Узко определенные обязанности, права и ответственность

Широко определенные права, обязанности и ответственность

Разделение управленческого труда

Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций

Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎