Почему отказы от покупки — это хорошо и зачем их анализировать

Отказы — это хорошо: они заставляют задуматься об улучшении продукта/услуги, сервиса, навыков менеджеров отдела продаж и о векторе развития компании в целом. И именно поэтому их надо анализировать. А еще для того, чтобы не упустить момент, если что-то пойдет не так.

Что можно выяснить, анализируя статистику отказов

• какой этап продажи усилить;
• с правильной ли ЦА вы работаете;
• хороши ли ваши менеджеры по продажам и умеют ли они справляться с отказами клиентов;
• достаточно ли хорошо ваше УТП и так ли оно уникально;
• как доработать ваш продукт;
• как улучшить качество обслуживания (быстрота реагирования, вежливость при общении и т. д.).

Наверняка можно выяснить еще что-нибудь специфическое для вашей отрасли. Но пока остановимся на этих пунктах.

Принцип сбора и анализа отказов примерно одинаковый для всех отраслей.

Чтобы было понятнее, дальше будем разбираться на примере логистической компании, которая доставляет и растаможивает сборные грузы. Давайте называть эту компанию «Доставочка».

Как организовать сбор статистики отказов

Собирать данные по отказам надо после каждого отказа. Для этого добавьте в отчете менеджеров по продажам возможность указать этап, на котором сделка сорвалась, и причину срыва.

Этапы и причины будут свои у каждой компании. Но их необходимо стандартизировать — менеджер должен выбрать один из вариантов, а не заниматься свободным творчеством.

Сбор такой статистики несет дополнительную выгоду. Когда менеджер начинает выяснять причину отказа (пусть и для отчетности), это побуждает его вести работу с возражениями клиента. Если сотрудникам психологически трудно преодолевать отказы, то сбор информации «просто для статистики» снизит эмоциональный накал.

Для «Доставочки» получились следующие этапы срыва и причины отказа на разных этапах продаж.

В современных CRM причину отказа можно отметить прямо в статусе сделки. Все возможные причины неудачного закрытия сделки администратор системы может прописать в CRM заранее, чтобы менеджер мог выбрать из них нужную. Если продажа сорвалась, менеджер устанавливает статус «Сделка закрыта» с указанием причины из списка.

Можно также оставить комментарий в примечаниях к сделке, но если менеджеры будут делать это в произвольной форме, свободные формулировки потом придется приводить к стандартным.

Надо учитывать, что информация про этап сделки — достоверна.

А информация о причинах отказа — условно достоверна.

Как говорил доктор Хаус, «люди врут». Не все готовы озвучить реальную причину отказа. Например, признаться, что для них это дорого или что нашли услугу дешевле у конкурентов. Некоторые просто не хотят обидеть и говорят, что им не нужна услуга в принципе, а на самом деле находят ее некачественной или слишком дорогой.

Советую заранее продумать, как данные будут выгружаться. Удобно, когда есть возможность выгрузить данные в форму отчета об отказах в таблицу.

Для «Доставочки» таблица выглядит так (цифры взяты просто для иллюстрации принципа заполнения):

Показатели нормы — это значения, с которыми мы сравниваем текущие показатели. Рассчитать их значения без длительного сбора статистики проблематично. Поэтому для начала используйте ожидаемые значения и корректируйте показатели нормы в процессе работы.

Что делать со всеми этими цифрами

Использовать для анализа ситуации. Если вам нужно обработать 30-40 сделок, подойдут простые инструменты — Excel или таблицы Google (а в экстремальной ситуации — и обычный бумажный блокнот). А если сделок больше тысячи? Фиксируйте сведения о них в CRM-системе. Она автоматически сгруппирует данные по отказам и выгрузит их в отчет: типовую таблицу, график или воронку продаж, где можно провести аналитическую работу с любыми сделками, в том числе и с сорвавшимися.

Сначала смотрите на этапы с самым большим отклонением от нормы. В таблице проблемный этап выделен красным. Потом переходим к этапам, которые приблизились к критическому значению. Они выделены желтым.

Проанализируйте, почему так получилось. Затем примите меры.

Если бы все этапы «Доставочки» были отмечены красным, то получилось бы следующее:

Отправка КП

Усилить КП, разработать УТП, если его еще нет.

Презентация услуги

Усилить презентацию, обучить менеджеров.

Тестовый расчет стоимости услуг

Если просите заполнить большую таблицу — упростить, подумать, возможно ли исключить этот этап из цепочки продаж.

Заключение договора

Посмотреть, не слишком ли договор «жесткий». Возможно, формулировки пугают клиентов.

Проконтролировать менеджеров: может, они не в состоянии дожать клиента.

Начало работы

Улучшить клиентскую поддержку, быстрее реагировать на поручения.

Если воронка продаж проседает в самой широкой части, т. е. на первых этапах продажи, то анализируем причины отказа от покупки.

• не нужна данная услуга,
• дорого в глобальном смысле (когда доставка и растаможка дороже товара).

Обратите внимание на показатели тех этапов продажи, которые зависят непосредственно от мастерства менеджеров.

• у конкурентов дешевле;
• не нужна услуга прямо сейчас, а вообще нужна;
• сейчас не хотим менять логистическую компанию;
• передумал (долго ждал договор и передумал, переманили конкуренты и т. д);
• нет времени слушать.

Чтобы это понять, проанализируем причины отказа на первых этапах продажи, когда вы только знакомите клиента со своим предложением.

• сейчас не хотим менять логистическую компанию;
• нет времени слушать;
• нет необходимой информации для принятия решения;
• у конкурентов дешевле.

Для этого посмотрите на показатели, напрямую связанные с продуктом. Если они критические: улучшайте, меняйте, исправляйте.

• не работают с нужной таможней (если клиент зарегистрирован на определенной таможне, ему не захочется регистрироваться на другой);
• у конкурентов дешевле;
• передумал (долго ждал договор и передумал, переманили конкуренты и т. д);
• не устраивает договор;
• непонятно, как заполнять анкету;
• нет времени заполнять анкету.

С этим моментом сложнее всего. Ведь менеджер не будет сам себя сдавать. Именно поэтому в списке есть другой пункт: если на какого-то одного сотрудника приходится самое большое количество отказов, надо обратить внимание на его работу.

Объясню почему. Пункт «другое» позволяет менеджеру снять с себя ответственность и при этом не соврать.

Но если у всех менеджеров превалирует «другое» в причинах отказа, пересмотрите список причин: скорее всего, он составлен неподходяще для вашего бизнеса.

Анализ отказов не отменяет такой же работы с успешно завершенными сделками. Например, при анализе причины покупки можно выделить УТП компании. Но это совсем другая история.

А вы собираете такую статистику? Как это делаете? Поделитесь в комментариях!