«Время для экспансии отличное»

Для импортеров и дистрибуторов алкоголя 2015 год стал, пожалуй, самым сложным за много лет. По итогам прошлого года импорт вина в Россию сократился на 41% в деньгах до $727 млн и на 20% в натуральном выражении до 553 800 т, крепкого алкоголя – соответственно на 42% до $717 млн и на 25% до 195 060 т согласно данным Федеральной таможенной службы. Некоторые игроки рынка, например группа «Русьимпорт», чтобы защититься от кредиторов, подали иски о собственном банкротстве, другие – существенно сократили продажи и, как следствие, потеряли долю рынка. Simple же, напротив, сумела усилить позиции, только увеличив отрыв от конкурентов. Как компании это удалось, почему у нее априори не может быть стратегических партнеров и зачем она идет в массовый сегмент, рассказал основной владелец и президент группы компаний Simple Максим Каширин.

– Мы говорили о росте нашей доли в рублях: не о физическом объеме или росте в евро. Гипотетически в физическом выражении мы могли бы тоже подняться, если бы переключились с премиального алкоголя на массовый сегмент, но это абсолютно не наш профиль. Что касается роста в рублях, то наши прогнозы очень близки к фактическим результатам: сейчас мы подводим итоги финансового года, который для Simple заканчивается в конце марта, и уже примерно знаем цифру, на которую выйдем, – рост составит именно 20%.

В целом, если ориентироваться на таможенную статистику, в 2015 г. рынок тихого импортного вина упал на 32%: с примерно 250 млн до 170 млн л. На падающем рынке Simple смог вырасти в абсолютном выражении: во всем тихом импортном вине наша доля в объеме по итогам календарного года выросла на 0,5% – было 3,5%, стало 4%. В денежном выражении наша доля выросла с 6,5 до 7%, при том что рынок сжался с примерно $785 млн в импортных ценах до $460 млн, т. е. примерно на 41%! Мы удержали первое место в премиальном сегменте, где всегда были номером один как в объеме, так и в денежном выражении, и увеличили отрыв от конкурентов. В долларах мы, правда, сократили свою долю на 0,4%: было 14,9%, а сейчас 14,5%. Для сравнения: наш ближайший конкурент MBG упал на целых 2,4%: с 10,5 до 8,1%. Хорошие результаты у нас и в масс-маркете: доля Simple в литрах увеличилась с 2,4 до 3,1% и мы входим в пятерку крупнейших импортеров вин сегмента масс-маркет и по объему в литрах, и по стоимости.

– До 2,5 евро за бутылку в закупке мы относим к масс-маркету. Даже многовато, но мы это делаем сознательно, для того чтобы произвести уверенную отсечку от премиум-сегмента.

Возвращаясь к тому, как мы пережили 2015 г., важно понимать, что случилось в конце 2014 г. Тогда все компании-импортеры занимались предновогодними заказами и ввозом и все шло в графике: да, Крым присоединили, да, курс рубля немного упал, но в целом без особых проблем. В сентябре – октябре все традиционно сделали заказы и к Новому году отправили свои машины в сторону Российской Федерации. Импортеры давно работают на отсрочках платежа либо на аккредитивах, поэтому, когда в конце ноября курс взлетел, многие компании старались уменьшить объемы импорта. А когда в середине декабря курс просто рухнул, все вообще остановили ввоз. По такому курсу было просто страшно растаможивать продукт: когда товар пришел, вы еще можете надеяться, что курс вернется до момента оплаты поставщику, но пошлину обязаны оплатить сразу по курсу ЦБ на момент прохождения таможенного досмотра. На тот момент курс составлял почти 90 руб. за евро – и это был шок. Не удивительно, что многие, в том числе и Simple, стали очень резко замедлять импорт. При этом некоторые товары мы уже не могли не ввезти. В итоге продажи провалились и все встретили 2015 г. с достаточно большими складскими остатками. Поэтому с января по март никто ничего не возил, мы в том числе, не потому, что не было денег, и не потому, что компания плохо себя чувствовала, а из-за больших объемов продукта на складе. Да и продажи в этот период были у всех просто катастрофически низкие, население переживало последствия валютного шока.

Поэтому оценивать сводную таможенную статистику по ввозу алкогольной продукции в РФ по итогам 2015 г. нужно с поправкой на вышеуказанные факты, все-таки 2015 год был совсем не стандартным.

– Прежде всего потому, что другие компании 80–90% продают в ритейле, нам он дает всего около 35% оборота. С учетом региональных дистрибуторов – 40%. А иметь дело с большим ритейлом – это как в том анекдоте: «Чем отличается еврейская теща от арабского террориста?» – «С террористом можно договориться». Поэтому компании, которые зависят от ритейла так сильно, и падают быстрее прочих: они фактически становятся заложниками ситуации.

Почему мы видим просто катастрофическое падение доли «Лудинга»? В тихом импортном вине она упала на 37% с 11,8 до 7,6% в литровом выражении! Такие компании, как «Лудинг», которые работают на массовом рынке, ориентированы на самую уязвимую часть населения: они просто перестали покупать вино, когда курс взлетел до текущего уровня. У нас ситуация лучше: возможно, наши клиенты стали покупать немного реже либо покупают более дешевое вино в своей ценовой категории, но если тратили 1000 руб. за бутылку, то продолжают тратить, просто берут другое вино за эту же сумму. Мы тоже постепенно заходим в категорию масс-маркет, но более осторожно: за год поднялись с девятого места на четвертое с долей 3,6% в денежном выражении и 3,1% в литрах.

Во-вторых, все компании, ориентированные на ритейл, столкнулись с ситуацией, когда сети стали адаптировать ассортимент под новый спрос: русское, крымское, абхазское вино, собственные торговые марки (СТМ). Кроме того, многие ритейлеры стали сами импортировать алкоголь. В результате в топ-10 импортеров мы видим очень много новых игроков, в основном связанных с ритейлом, а обычные наши конкуренты уходят вниз по рейтингу. Входят компании, которые занимаются импортом для конкретных сетей, или же сами сети. В категории премиум «Азбука вкуса» появилась в 2014 г. с долей 1%, а в 2015 г. она стала третьим импортером с долей 6%. Представьте, одна «Азбука» в состоянии продавать премиального вина на 6% национального рынка! Отсюда вопрос: а где национальный рынок находится? А находится он в городе Москве. У Simple как у национального импортера в премиальном сегменте доля 10% в физическом выражении и 14,5% в денежном выражении.

Если же мы посмотрим статистику импорта в деньгах, там вообще удивительная история. По итогам 2015 г. лидером стала «Мистраль алко» (компания – импортер вин из Абхазии. – «Ведомости»). Мне кажется, Абхазия сегодня экспортирует вина в разы больше, чем может произвести. Наверное, чья-то братская помощь.

– Я не могу сказать, как это делается, в этом нужно разбираться компетентным органам – ФТС, Минсельхозу, Росалкогольрегулированию (РАР) и др. Нам абхазское вино неинтересно. Но это как раз то, чего населению сейчас не хватает: дешево и вроде бы можно пить.

Стратегический проект

– HoReCa дает примерно 25–27% продаж, что тоже очень немало. Мы традиционно сильны в HoReCa и сейчас активно развиваем прямую работу с клиентами этого канала в регионах. Также у нас достаточно мощные прямые продажи. Даже теряя где-то в поставках в ритейл, мы смогли увеличить собственные продажи, минуя посредников: мы существенно нарастили клиентскую базу и прямые продажи в Simple, потому что все-таки в целом вино у нас дешевле, чем в рознице, – людям сейчас важно, что они могут сэкономить.

За год меню московских ресторанов подорожало не более чем на 10%, уверяют представители отрасли

– Это абсолютно не так! Во-первых, ваше замечание во многом отражает искаженную точку зрения, популяризируемую как раз нашими конкурентами, но не подтверждаемую рыночным спросом, в котором мы очевидный лидер. Такое количество покупателей попросту не может ошибаться, выбирая наши вина, при том что они дороже, чем у конкурентов. Во-вторых, у нас разная коммерческая политика с DP-Trade, MBG и другими импортерами. Компания DP-Trade исповедует условно такой принцип: мы продаем нектар жизни, у нас цены не дешевые, но и не заоблачные, но скидок больших мы практически не даем. У компании Simple другая философия: как бы мы ни относились к своему вину, мы не можем сказать людям, что это продукт, без которого они не смогут жить. Поэтому цены у нас сопоставимы, а порой существенно ниже, чем у остальных, но мы при этом и гораздо более агрессивны на рынке: предлагаем хорошие скидки, спецпредложения, проводим акции, лучше выстраиваем коммуникации об этом. У нас просто масштаб бизнеса другой, мы в премиальном вине первые и по объему, и по деньгам, а уважаемый мной и дружественный нам DP-Trade даже не входит в топ-10. Поэтому, если брать «лобовую» цену прайс-листа, мы не самые дешевые, но большинство коллег по цеху при этом окажется не дешевле, а многие так и просто дороже. Но если вы возьмете финальную стоимость поставки в рестораны – мы одни из самых недорогих на рынке. Это касается и работы с частными клиентами, которым мы иногда предлагаем скидки до 30% в рамках различных маркетинговых акций. Кстати, мы совсем не скрываем свои цены и с ними может ознакомиться на нашем сайте любой желающий. Вряд ли так стала бы вести себя компания, у которой самые высокие цены.

– Grand Cru – это стратегический проект, которым мы сейчас занимаемся не на уровне хобби, а очень профессионально и серьезно. В 2003 г. открыли свою первую винотеку: нам было интересно попробовать. Она получилась очень премиальная и по уровню тех вин, которые мы предлагали, и по интерьеру. И мы быстро начали понимать, что винотеки – история не совсем для наших топ-клиентов (они предпочитают пообщаться по телефону, сделать заказ через личного менеджера), нам же нужно ориентироваться на более широкую аудиторию, и мы постепенно начали демократизировать Grand Cru. К концу 2014 г. у нас было открыто уже девять винотек, и мы стали видеть, что выручка очень сильно выросла по ряду точек.

А с января 2015 г. розница стала сжимать ассортимент, и я понял, что, если мы не пойдем сами в ритейл и не создадим альтернативный сильный канал продаж, скоро вообще негде будет продавать вина более высокого уровня, чем закупают супермаркеты. Розница возьмет 30 позиций, а у Simple их 4000 – куда я их дену? Поэтому я принял решение развивать Grand Cru совсем иными темпами. Тем более что время для экспансии отличное. Во-первых, аренда рублевая. Во-вторых, мест для аренды много. Раньше удачную точку было сложно найти: мы на Ленинском проспекте три года искали место, на Кутузовском пять лет – не было. А теперь открыли винотеки на Валовой улице, на Садовой-Спасской около проспекта Маши Порываевой, на проспекте Мира. «Метрополис», в который раньше было не попасть, сам пришел и сказал: вы клевые, вот хорошее место и за хорошие деньги. И мы вошли – пытаемся разобраться, как работать в таком формате.

– «Сити» растет отлично! О нас узнали уже очень многие обитатели «Сити», и прирост выручки год к году очень хороший. Потенциал у «Сити» огромный, ведь это очень специфическое место с высокой концентрацией потенциальных покупателей в очень небольшом по площади пространстве. В целом же у винного ритейла очень долгий срок выхода на эффективность. Это связано с тем, что у нас культура похода в винотеки очень низкая: потребитель, может, и понимает, что для того, чтобы найти нечто интересное, надо ехать в специализированное место, но подсознательно пока к этому не готов. Хотя все уже давно поняли, что если ты серьезно увлекаешься, например, фотографией, то тебе, условно, в «М.видео» купить нечего – нужно идти в специализированный фотомагазин. С вином же есть какой-то барьер: в масштабах Москвы мы пока обслуживаем очень узкий круг людей. До массового потребителя – до сотен тысяч, может быть даже миллиона, москвичей – этот тренд еще не дошел.

– У нас и продажи в существующих точках растут. По итогам финансового года мы вырастем примерно на 45%. Мы открыли пять винотек, сейчас у нас их уже 14, и в этом году планируем еще пять-шесть новых точек. Причем мы продаем только свое вино: портфель Simple позволяет вообще не привлекать сторонних поставщиков. Всего в ближайшие, может быть, два-три года мы сделаем колоссальный рывок с Grand Cru: планируем открыть до 15 новых магазинов в Москве и накрыть город своей сетью винотек капитально.

– Нет, это экспериментальный формат. Любая еда – это очень персонифицированная штука, требует много внимания. Это очень тяжело. Хотя сейчас на Малой Бронной мы взяли соседнее помещение, там идет стройка и мы будет расширять этот Grand Cru. Площадь и посадочные места увеличатся в два раза: у нас часто бывают аншлаги. Когда проходят банкеты, мы вынуждены фактически закрываться и теряем из-за этого выручку и потребителей. Есть у нас и несколько идей по поводу открытия более крупного места с едой, но только в Москве. И речь идет буквально об одной-двух точках, не больше. Почему не хотим это развивать? Это специальный бизнес, им нужно заниматься очень серьезно и профессионально, а мы все-таки импортеры и дистрибуторы, а не рестораторы.