Типы построения организационных структур управления проектами

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных сту­пенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта [1; 388, 389].

Иерархическое построение аппарата управления проектом взаимосвязано с масштабами дея­тельности (объемами финансирования, сроками и т.д.), централизацией и децентрализацией соответ­ствующих функций. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распреде­ление прав принятия решений по вертикали управления [2; 224].

Централизация характеризуется полным отсутствием передачи полномочий или ее сравнительно малым объемом. Преимущества централизации — в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, лучшем контроле за деятельностью коллектива, более эффективном использо­вании оборудования и т.д.; недостатки — в снижении гибкости и оперативности аппарата управления, росте бюрократизма, увеличении документации, накоплении нерешенных вопросов и т.п. Кроме того, при централизованном виде управления часто наблюдаются задержки в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются недостаточно осведомленными лицами.

Децентрализация управления проектом имеет своей целью делегирование полномочий, ее необ­ходимость возникает, когда масштабы управления слишком велики и требуется передача определен­ных функций нижестоящим руководителям. При этом передаются лишь полномочия, а ответствен­ность за действия своих подчиненных продолжает нести старшее должностное лицо.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации управления [1; 390, 391]:

• объем затрат на управление, размеры проекта или мероприятия (на крупных объектах решения принимаются большим числом руководителей и там, где полномочия рассредоточены, — бо­лее оперативно);
• наличие соответствующего руководителя, его профессионализм и стиль работы (при отсутст­вии менеджеров требуемого уровня управление следует сосредоточить в высших звеньях);
• характер инвестиционного проекта или деятельности предприятия (их территориальная раз­общенность и т. п.);
• влияние внешней среды (наличие кадров, институтов, с которыми предприятие может уста­навливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции, например, банки, учебные заведения, проектные и научно-исследовательские институты, рекламные и другие агентства, страховые компании и др.).

Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшается объем информации, перерабатываемой на верхних уровнях, но в то же время возникают трудности в координации, регулировании и контроле процессов управления.

На сегодняшний день в теории и практике организации менеджмента различают линейную, функциональную, комбинированную (линейно-функциональную), матричную, проектную и некото­рые другие структуры управления. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (рис. 1) предполагает прямое воздействие на процесс управле­ния со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. При такой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется и получает указания от одного вышестоящего органа управления, который обеспечивает управление подчинен­ными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции.

К положительным моментам линейной структуры управления можно отнести то, что она исклю­чает двойное подчинение; имеет четкие и простые взаимоотношения; отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более на­дежным контролем; повышает ответственность руководителя за результаты работы; к отрицатель­ным — значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие тре­бования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничение использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы ра­ботников нижних уровней. Такая структура применима при небольших объемах работ, где задача по управлению менее сложна, или при управлении строительными и другими участками и большими отделами.

Технический прогресс, возросшие объемы и сложности инвестиционных проектов предопреде­лили дальнейшее разделение функций управления и вызвали необходимость использования функ­циональной структуры управления (рис. 2).

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие [4; 43]:

• - профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
• - при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязан­ности сотрудников;
• - существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются [4; 44]:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений из-за того, что сотрудники могут полу­чать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных ре­зультатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководите­лей, а сам проект — рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффек­тивно;
• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимо­сти принятия основанных на ней решений.

Линейная и функциональная структуры в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важным направлением совершенствования организационных структур управления. В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла комбини­рованная (линейно-функциональная) структура управления (рис. 3), когда линейный руководитель, действуя по принципу единоначалия, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп) или отдельных специалистов, выполняющих определенные функции управле­ния. Например, директор строящегося предприятия, проектной организации, привлекая руководите­лей функциональных отделов к обсуждению специальных вопросов, поручает им изучить их, подго­товить рекомендации, а затем единолично принимает решение.

В случаях, когда этот тип структуры используется при управлении проектами, как правило, на­значается один или несколько координаторов (рис. 4), осуществляющих связь между функциональ­ными подразделениями (например, по группам функций: проектирование, НИОКР, финансы, марке­тинг, производство и др.).

Координаторы могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работу, от­носящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Такая организационная структура управления проектом используется, как правило, в проектах, для которых характерны стабильный объем работ и неизменная специализация.

Достоинства линейно-функциональной формы управления:

• - крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высо­кой степенью специализации сотрудников и оборудования;
• - возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
• - возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифициро­ванных и стандартизированных решений и конструкций;
• - удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;
• - лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управления:

• сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследо­вательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделе­ний, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;
• большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических за­даний, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);
• необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;
• низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
• неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего па­раллелизма;
• распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и услож­нение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
• соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;
• обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы. Они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных и сложных научно-технических про­блем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недо­статки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без орга­нического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделе­ние в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выпол­нении определенного проекта [2; 234].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе, в состав которой включают не­обходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в числе которых: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием вы­деленных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулироваңие работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены зада­чи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного ре­шения возникающих проблем. Представленная на рисунке 5 (Хант Дж.У. Управление людьми в ком­паниях. Руководство для менеджера. — М., 1999. — С. 229) типичная проектная структура использу­ется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работ­ников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю про­екта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а со­трудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою посто­янную работу (при контрактной работе — увольняются).

Основными преимуществами проектной структуры управления являются:

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами коман­ды, мотивация на достижение целей проекта;
• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегиче­скому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
• слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предпри­ятии.

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, не­посредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, кото­рый наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руко­водителям функциональных отделов (рис. 6).

Преимущества матричной системы управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппа­рата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функцио­нальными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение вы­соких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руко­водителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производ­ственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой дея­тельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномо­чий принятия решений на средний уровень, при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении несколь­ких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в систе­ме управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьше­ние стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специ­фика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и техноло­гии ее производства.

Недостатки матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникно­вения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия, нечеткого определения полномочий ру­ководителей [1; 399].

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и завод­ские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускоре­ние и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для ре­шения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют проектные группы в самостоятель­ные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название венчурных.

Венчурные организации (фирмы) — это инновационные компании, которые из-за повышенного риска не могут получить финансовой поддержки из традиционных источников и прибегают к помощи венчурного капитала. Венчурный капитал — это капитал, направляемый на развитие быстрорастущих фирм, возникающих в процессе реализации коммерчески перспективного предпринимательского про­екта. В отличие от банковского кредита венчурный капитал предоставляется под перспективную идею и не может иметь гарантий его обязательного погашения за счет имущества и других активов фирмы.

Высокий риск инвестиций в новые проекты является барьером для получения банковских ресурсов предпринимателями; в то же время собственных средств предпринимателей часто оказывается недоста­точно для финансирования потенциально высокорентабельных проектов, дефицит финансовых ресур­сов восполняется в таких случаях за счет венчурного капитала.

Таким образом, функциональная роль венчурного капитала в механизме воспроизводства национальной экономики состоит в формировании условий для реализации проектов, которые общество считает целесообразным профинансировать, од­нако уровень риска которых ограничивает возможности доступа к традиционным источникам финан­совых ресурсов [5; 117, 118].

Основными субъектами венчурной деятельности являются:

а) научные работники, которые имеют идеи, инновационные проекты, но не имеют источников финансирования;

б) инвесторы, которые имеют капитал и хотят получать доход по ставке выше банковского де­позита при разумном уровне риска;

в) менеджеры, которые организуют венчурный фонд. Венчурный фонд обеспечивает, с одной стороны, максимальную возможность реализации научной идеи на рынке, а с другой, благодаря ди­версификации направлений вложения капитала, — гарантирует инвестору получение нормальной, а иногда и экономической прибыли.

Основными видами деятельности венчурного фонда являются:

• финансирование предварительных исследований и разработок, оценка потенциального рынка для инноваций, разработка бизнес-планов будущих компаний, патентование изобретений;
• создание инновационных предприятий, осуществляющих производственное освоение нововве­дений, финансирование расширения деятельности таких компаний;
• реализация мероприятий по обеспечению ликвидности инновационных компаний, реализация их акций на вторичном рынке ценных бумаг.

Существуют две схемы организации венчурного финансирования [5; 118, 119].

Финансирование с привлечением (созданием) финансовых посредников. Небольшой размер вен­чурной организации, узкая предметная специализация, отсутствие строго формализованных структур управления ускоряют принятие решений, способствуют эффективной деятельности всех участников инвестиционного проекта. Для ее создания необходимы наличие нововведения (нового проекта, тех­нологии и т.п.), предпринимателя, способного организовать и возглавить новую фирму, и капитала.

Встречаются и другие структуры управления проектами. Так, например, в практике менеджмен­та известен опыт японских кружков качества. Это групповая форма организационной структуры, в которой все подчинено не просто проекту по выпуску, скажем, нового вида продукции, а ее высокому качеству.

В американских корпорациях типа ИБМ, «Дженерал Моторс» и др. используются групповые ор­ганизационные структуры типа бизнес-центров, которые полностью распоряжаются выделенными инвестициями и несут ответственность за выполнение проекта. Их основная цель — получение при­были.

Целесообразность ротации управляющих проектами

Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно преду­смотреть ротацию управляющих проектами (рис. 7).

Ротация производится в зависимости от компетентности управляющих проектами, а также от сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице — от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответ­ственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании.